Laut einer Studie von PMI (Project Management Institute) aus dem letzten Jahr, liegt der Anteil der erfolgreichen Projekte, selbst bei einer hohen Ausrichtung an die Strategie, bei 77%. Fehlt der Bezug zur Strategie sind es nur noch 56%. Umgekehrt gelten bei einer geringen Ausrichtung an der Strategie 18% der Projekte als gänzlich gescheitert.

Jetzt wird im Umfeld des Projektmanagements immer mehr von der Kultur als Erfolgsfaktor gesprochen. Es liegt ja auf der Hand. Wenn die Planungsvorgaben, Standardisierungsmöglichkeiten, Trainings, Prozesse, Kommunikationswege… nahezu erschöpft sind, was bleibt dann noch als Begründung, für so einen hohen Anteil an gescheiterten Projekten, übrig? Und dennoch, Kultur als nächsten Heilsbringer ins Spiel zu bringen ist zu einfach.

Also – was bedeutet Kultur eigentlich im Kontext des Projektmanagements?

In einem Vortrag, den wir neulich vor einer größeren Gruppe Projektmanagern, Trainern und Coaches halten durften, ging es vermeintlich, um genau diese Fragestellung. Und dann wurde es konfus.

Wir haben Antworten auf Fragestellungen, wie: was die Kultur eigentlich ist und was sie nicht ist,  die Entwicklung einer Kultur, das Verhalten der Kultur wenn Änderungen anstehen, die Möglichkeiten die Kultur zu erkennen und damit auch um die Möglichkeiten diese zu beeinflussen.

Was wir nicht hatten, ist die Antwort auf die Fragestellung: was nun der Projektmanager mit diesen Einblicken anfangen soll. Derweil die zweite anwesende Gruppe, die Trainer und Coaches, mit der Frage gerungen haben – wie sie mit einem Auftrag umgehen sollen, bei der eine Projektorganisation, in einem hierarchischen und in Silos strukturierten Unternehmen, eingeführt werden soll.

Also ist der Vortrag, aus meiner Sicht, gehörig schiefgelaufen. Wir konnten zwar die kulturbezogenen Themen beleuchten. Was jedoch sollte das Publikum damit anfangen? Denn im Prinzip können weder der Projektmanager noch der Trainer oder Coach etwas an der Unternehmenskultur ändern, denn das ist nicht von dem Kunden beauftragt.

Um die Zusammenhänge zwischen Kultur und Projekten zu verstehen, ist es wichtig sich zunächst der Motivation zu widmen, mit der das Projekt beauftragt wurde.

Die Motivation

Was ein Trainer oder Projektmanager machen kann, hängt von der Motivation ab, mit der der Auftrag vergeben wurde. Um welches Motiv geht es? Sind die ausgegebenen Ziele wirklich die Motivation für das Projekt? Oder wird versucht über das Projekt oder die Einführung einer Projektorganisation, etwas anderes als das ausgegebene Ziel, zu verändern? Für die Beantwortung trenne ich jetzt zwei Bereiche. Zum einen, die Motivation zur Beauftragung, bei der es um die Projektorganisation geht. Und zum anderen, die Motivation, die hinter einem Projektauftrag steht. In diesem Beitrag gehe ich eher auf das erstere Thema ein, denn alles Weitere, lässt sich daraus ableiten.

Einführung einer Projektorganisation

Kurz nachgedacht und nachgefragt fallen dabei Motivationen auf, wie:

  1. Wir wollen bei den vielen Projekten einen Überblick bekommen und unsere Projekte besser Priorisieren können.
  2. Wir wollen Standards in der Messbarkeit und Nachverfolgung.
  3. Wir wollen Standards einführen damit nicht jedes Projekt die Methodik neu erfindet.
  4. Wir wollen Standards einführen damit überhaupt Projektmanagement Methoden benutzt werden.
  5. Wir wollen eine moderne Projektorganisation sein… und viele weitere.

Bei den Punkten eins und zwei geht es um Überblick und Kontrolle. Bei drei und vier geht es um Effizienz.  Und bei fünf und noch ähnlichen die genannt wurden, ging es um die Organisation. Es gibt noch weitere Themen, jedoch reichen diese für unsere Betrachtung aus. Denn welche Motivation auch hinter den Punkten liegen mag, landen wir doch wieder bei Aspekten der Kultur. Warum?

Im Bereich Steuerung und Kontrolle:

Um, zum Beispiel, bei einer Anzahl von Projekten, eine tatsächlich sinnvolle Priorität einräumen zu können, muss der Zweck des Unternehmens klar sein. Die, aus dem Zweck, abgeleitete Strategie kann dann als tatsächlicher Maßstab für die Festsetzung der Priorität verwendet werden. Es reicht nicht wirklich aus, Modelle der Prioritätenfestsetzung, wie die Eisenhower Methode anzuwenden, denn es geht um die Sinnhaftigkeit, bezogen auf den Zweck des Unternehmens. Ohne Zweck, gibt es dann zwar Prioritäten, doch diese lassen sich im Unternehmen nur mit Macht durchsetzen. Da jeder Bereich eventuell einen anderen Blick auf die strategisch richtige Priorität, bezogen auf ein anderes Zweckverständnis hat. Dies, um nur einen potentiellen Konflikt zu benennen.

Im Bereich Effizienz und Organisation

Den reinen Effizienzfaktor, der über Standards und weiteren verwandten Themen erreicht wird, lege ich schnell beiseite, denn er ist zu oberflächlich. Standards helfen, wenn es eine grundsätzliche positive Motivation für die Projekte gibt. Ansonsten drohen sie, nur noch ein weiterer administrativer Akt zu sein.

Bei der Organisation wird es jedoch spannender. Ein Projekt, zum Beispiel nach PRINCE2, trifft auf eine Organisation die in Units aufgeteilt ist. Diese Units tragen die Verantwortung für ihre Ressourcen und auch der eigenen P&L. Folgende, nur zwei, Themen zum Nachdenken:

  1. Auf diese vertikal ausgerichteten Units trifft eine horizontale Projektstruktur, die direkt in die Ressourcenhoheit der Unit eingreift.
  2. Die Entscheidungen sollen in der Projektorganisation getroffen werden, auch wenn sie die P&L der Unit beeinflussen.

Dazu nehme ich noch ein weiteres Beispiel aus der ersten Betrachtung der Prioritätenfestsetzung.

  1. Das Projekt trifft auf eine Unit, die der Priorität nicht wirklich zustimmt. Und aus eigener Betrachtung und Verantwortung sogar recht haben kann.

Alleine diese Faktoren würden den Erfolg gefährden. Sie bilden dennoch nur die Spitze eines Eisbergs. Ein Eisberg der die gesammelten, die Kultur beeinflussenden, Grundannahmen der Organisation und ihrer Mitglieder unter der Oberfläche verbirgt. Damit kommen wir zwangsläufig zur Kultur.

Die Wirkung der Kultur

Viel Komplexer wird es, wenn es um die Kultur im Unternehmen geht. Nehmen wir an, dass das Unternehmen aus einer Branche kommt, in der der Markt und die Gesetzgebung ein hohes Maß an Konformität und Sicherung aller Prozesse etc. erwarten. In diesem Unternehmen ist der Erfolg über Jahre auf den Grundannahmen entstanden, dass Compliance mit diesen Regeln maßgeblich für den Erfolg ist. Die Strukturen des Unternehmens sind aus diesem Verständnis entstanden und haben sich bewährt. Abweichungen führen zu Problemen. Diese Grundannahmen haben sich in das kollektive Gedächtnis eingebrannt. Und jetzt sollen Arbeitsweisen und Handlungsweisen eingeführt werden die diesen Grundannahmen wiedersprechen?

Dieses ist ein absichtlich gewähltes Beispiel an einem Rand der Skala. Es geht dabei um das Verständnis des Prinzips dahinter. Und es geht um das Verständnis der Auswirkungen der Kultur, auf den Erfolg von Projekten. Sei es das Projekt selbst, oder die Einführung einer Projektorganisation.

Viele Regeln und Prozesse die im Unternehmen ablaufen sind ein Ausdruck der Grundannahmen im Unternehmen. Oder sie stehen mit diesen im Konflikt. Welche Grundannahmen auch immer für die vorherrschenden Regeln und Prozesse verantwortlich sind, so ist ihr Einfluss auf Projekte oder eine einzuführende Projektorganisation äußerst wichtig zu verstehen. Seien es die Bonussysteme, Entscheidungsprozesse, Delegationsprozesse, Risiko-Verhalten und vieles mehr. Diese einzuschätzen und die Auswirkung auf das eigene Vorhaben abzuleiten bedarf einer methodischen Herangehensweise.

Was nun?

Genau das ist das Thema. Was machen mit der gewonnenen Erkenntnis? Warum sich überhaupt mit diesem Thema beschäftigen, wenn es ohnehin nicht helfen wird? Wie schon festgestellt bekommt ein Coach, Trainer oder Projektmanager nicht den Auftrag das Unternehmen zu ändern. Denn dann müssten diese mit gänzlich anderen Mitteln agieren. Es ist auch ein Irrglaube, dass man von unten gegen die grundlegenden Paradigmen einer Organisation ankommt. Speziell wenn das nicht der wirkliche Zweck für die Beauftragung war.

Und es hilft doch.

Wenn, zum Beispiel, im Falle des reinen Projektmanagements:

  1. Der Projektmanager das Risiko für den Projektverlauf besser abschätzen kann –
  2. dann können die Abläufe im Projekt und die Methode besser an das Unternehmen angepasst werden und
  3. die Projektziele können gezielt gewählt und gesetzt werden.

Wobei, wenn es um die Projektorganisation geht, hilft Klarheit über die Motivation:

  1. Erfolgschancen können besser bemessen werden, da potentielle Konflikte sowie Hindernisse aus organisatorischen Gegebenheiten, aufgedeckt werden.
  2. Der Umfang und die Zielsetzungen können gezielt angepasst werden.
  3. Die Phasen und Iterationen bekommen eine zusätzlich relevante Planungsgrundlage.

Es führt auf jeden Fall zu bewusstem Handeln. Die Klarheit schafft ein methodisches Vorgehen, um die Organisation besser einschätzen zu können. Methodisch, damit Annahmen entstehen, auf deren Grundlage, Entscheidungen getroffen werden können und nicht der Intuition alleine überlassen wird. Dafür ist eine Organisation am Ende doch zu Komplex.